Por Adauto Modesto Junior e Virginia Silame Maranhão Lima
Ao final da Segunda Guerra Mundial, quando líderes ocidentais se viram diante do desafio de reconstruir a Europa arrasada pelos anos de conflitos e criar as bases para um novo padrão de desenvolvimento, uma das respostas encontradas foi a criação de uma instituição financeira de caráter público e voltada exclusivamente ao desenvolvimento econômico e social. Assim surgia o Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD), considerado o primeiro Banco de Desenvolvimento do mundo e atualmente conhecido como Banco Mundial. De lá para cá, o conceito de Instituição Financeira Pública de Desenvolvimento (IFD) se expandiu e se modernizou. O mapeamento realizado pela Agência Francesa de Desenvolvimento, em parceria com a Universidade de Pequim, revelou que esse grupo é composto hoje por cerca de 527 instituições, presentes em 150 países, administrando US$ 18,7 trilhões em ativos e sendo responsáveis pelo financiamento de 10% dos investimentos totais na economia global[1]. No Brasil, as IFD perfazem um conjunto heterogêneo de 34 instituições, entre as agências estaduais de fomento e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, o BNDES.
Historicamente, essas instituições assumiram funções clássicas de desenvolvimento, como o financiamento de projetos de longo prazo, a ação anticíclica em momentos de alta volatilidade financeira e a disponibilização de recursos para agentes e setores associados a um nível maior de risco e com baixa cobertura do sistema financeiro tradicional. No entanto, mais recentemente, no bojo das agendas globais de Desenvolvimento, como a Agenda 2030 e o Acordo de Paris, as IFD passaram a atuar crescentemente na identificação de prioridades regionais e na mobilização de recursos necessários à implementação de projetos alinhados aos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável[2]. Além disso, elas têm sido cada vez mais cobradas a demonstrar o impacto dos seus financiamentos e a eficiência na alocação dos recursos públicos destinados a elas.
Nesse sentido, a complexidade dos mandatos e das tarefas desempenhadas por essas instituições se elevou sensivelmente, o que demanda uma política ativa de gestão dos seus recursos humanos, da seleção de profissionais à formação das lideranças. Via de regra, as IFD em diferentes níveis – desde as grandes instituições multilaterais até os bancos subnacionais de desenvolvimento – possuem quadros técnicos de boa qualidade quando comparadas a seus pares. Possuem mecanismos de seleção com base no mérito e estão submetidas a regulações prudenciais mais ou menos rígidas que garantem padrões mínimos de governança e qualidade das lideranças. Essa posição favorável, associada à rigidez estrutural do serviço público, pode induzi-las, contudo, a operar numa zona de conforto inoportuna. Para se afastarem desse risco, devem mirar ao menos quatro desafios para que sua força de trabalho e suas lideranças estejam à altura de seus mandatos institucionais.
Índice
Conhecimento, estímulo e aprimoramento
Impacto das transformações tecnológicas
Conhecimento, estímulo e aprimoramento
O primeiro desafio relaciona-se ao desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais de seus colaboradores, de modo a estimular o desempenho das pessoas de acordo com as necessidades e com a realidade da IFD. Para este contexto específico, chamam atenção as competências que podem ser destacadas em três blocos:
- a) O conhecimento do conceito de desenvolvimento sustentável, bem como as estratégias e instrumentos para sua implementação, passa pela formação de uma visão aderente ao contexto de operação de cada IFD e pela compreensão desse debate e suas nuances. Esse domínio é um elemento fundamental para o desenho de estratégias eficazes e alinhadas às agendas globais de desenvolvimento supracitadas. Tal formação cria condições para que o corpo técnico das IFD e suas lideranças tenham papel ativo no debate sobre políticas públicas de promoção do desenvolvimento sustentável em suas respectivas jurisdições, tornando-os protagonistas da transformação econômica de seus territórios.
- b) O estímulo ao desenvolvimento sustentável vai além das operações financiadas e se revela principalmente na sua efetividade. Desenvolver capacidades internas para que seja possível demonstrar o impacto dos financiamentos e a eficiência na alocação dos recursos públicos destinados ao desenvolvimento é fundamental neste novo contexto das IFD. O entendimento do que caracteriza a efetividade nos projetos financiados é essencial para se desenhar metas e indicadores transparentes de efeito real para a sociedade. Da mesma forma, é fundamental para estabelecer indicadores e métricas de impacto que acompanhem os objetivos estratégicos da IFD.
- c) Assumindo o papel das IFD nas agendas globais de desenvolvimento, faz-se necessário aprimorar as capacidades técnicas e comportamentais das equipes em se conectar com outros players de desenvolvimento em nível global. A conectividade global vai além de se comunicar e interagir em diversas línguas e passa pela competência comportamental de se trabalhar em rede, na lógica colaborativa que toma o espaço dos contextos meramente competitivos, e faz com que a atuação de uma instituição se some ao de outra, para gerar uma lógica de ganha-ganha em prol do desenvolvimento.
Para além das questões de desenvolvimento e treinamento de sua equipe técnica, o segundo desafio das IFD consiste na necessidade de selecionar e reter talentos, adequando-os à sua missão. A peculiaridade no caso é lidar com dinâmicas próprias de setores nos quais as IFD costumam estar inseridas – o mercado financeiro e o governo. Dessa forma, elas precisam lidar com a rigidez de processos de contratações públicas, como a necessidade de concursos, mas por outro lado contam com a atratividade decorrente de um modelo mais estável de vínculo empregatício. Além disso, ainda que não consigam implementar políticas compensatórias agressivas, como em alguns bancos comerciais, podem investir na formação do senso de responsabilidade e pertencimento, motivando seus talentos a partir do propósito de sua atuação. A chave é trabalhar a compreensão por parte dos colaboradores a respeito da natureza específica do mandato institucional, permitindo uma necessária diferenciação em relação aos objetivos e modus operandi das instituições financeiras comerciais. Assim, o propósito pessoal se conecta ao propósito institucional, na medida em que as pessoas sentem que estão fazendo algo que importa – para elas pessoalmente – e para o mundo maior. Trata-se de um equilíbrio tênue, porém administrável, que as coloca numa posição favorável para enfrentar esse desafio em relação a outras organizações do setor público.
Impacto das transformações tecnológicas
O terceiro tema relaciona-se às transformações estruturais em curso na indústria de intermediação financeira, impactando diretamente as IFD, que, em resposta, precisarão movimentar-se combinando internamente três principais áreas de especialização: tecnologia, visão de negócios e pessoas. A tecnologia transforma os meios de produção e, consequentemente, a sociedade. A automatização de processos por meio de inovações como robôs inteligentes, internet das coisas, análise computacional, entre outros, gera um impacto muito grande no cenário financeiro e na velocidade dos acontecimentos, como a digitalização e desburocratização de processos, redução de custos, novos conjuntos de regras prudenciais e de gestão de riscos e o surgimento de novos produtos e instrumentos financeiros. Tais transformações profundas, irreversíveis e disruptivas no setor implicam necessariamente na adequação da visão de negócios das IFD, incorporando as evoluções tanto das novas tecnologias quanto do comportamento da sociedade e dos consumidores para adaptar seus modelos de negócios à realidade local de atuação, guardando consonância com a geração de desenvolvimento sustentável e suas externalidades. Na dimensão pessoas está a força catalisadora por trás da evolução e revolução dos negócios digitais. Aqui, o desafio reside sobretudo na adaptação do atual estoque de mão-de-obra das instituições a essa nova realidade, sob a pena de uma obsolescência paralisante e extremamente danosa ao desempenho financeiro e operacional das instituições. A habilidade fundamental para manter-se competitivo é, além de trabalhar a cultura organizacional para que não seja o entrave às mudanças, propiciar um ambiente institucional que valorize o aprender, desaprender e reaprender rapidamente. Trata-se de tarefa urgente e que requererá uma política abrangente e consistente de capacitação e desenvolvimento da cultura organizacional.
Finalmente, o quarto desafio relaciona-se à capacitação de lideranças. Nesse caso, há um problema de dupla natureza.
Por um lado, a existência de corpos técnicos qualificados em seus quadros faz com que estas instituições comumente preencham posições gerenciais com técnicos de carreira. Isso requer um processo de preparação e adaptação dessas pessoas para a nova função, com habilidades e conhecimentos próprios e distintos daqueles que as levaram a se destacar em suas funções técnicas. A título de exemplo, comunicação, tomada de decisão, planejamento são algumas habilidades que podem ser ensinadas e treinadas para que o profissional se torne um gestor; ao passo que inteligência emocional, resiliência e negociação são competências cujo desenvolvimento, embora possível, requer um maior prazo de investimento. Por outro lado, é comum a presença de membros externos nas diretorias e conselhos, apontados pelo acionista controlador. Isso traz o risco de indicações de natureza política de perfis inadequados para a função. Apesar da atual legislação sobre empresas estatais brasileiras já endereçar a questão, é preciso uma postura ativa das instituições, no sentido de apoiar as lideranças indicadas a terem as ferramentas adequadas para a boa gestão, mitigando decisões inadequadas que comprometam seu desempenho.
Somados, esses desafios formam um mosaico de questões-chaves que gestores de recursos humanos das IFD, bem como dos governos que as controlam, devem se atentar na construção do futuro destas instituições. Cada um deles merece um olhar aprofundado, que identifique as nuances, implicações e interconexões existentes. Matéria para os próximos capítulos.
[1] Dados completos disponíveis em: <https://www.nse.pku.edu.cn/dfidatabase/>.
[2] Disponível em: <https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09538259.2021.1977545>.
Esta nota é de responsabilidade dos respectivos autores e não traduz necessariamente a opinião da República.org nem das instituições às quais os autores estão vinculados.
Adauto Modesto Junior
Economista, mestre em políticas públicas pela Harvard Kennedy School e Economista-chefe do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais-(BDMG).
Virginia Silame Maranhão Lima
Formada em Direito, pós-graduada em gestão de projetos pela Fundação Dom Cabral e Superintendente de Gestão de Pessoas do BDMG.
